2006最具领导力的50位CEO点评(9)

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41傅成玉
    中国海洋石油总公司总经理
    综合得分：570
    单项最高排名情 商39名
    单项最低排名变革力46名
    单项最高得分情 商 160分
    单项最低得分变革力等两项120分
    与行业中其他企业相比，中海油不算最大；但与所有国企“老总”相比，傅成玉可能是最“西化”的。这可能是影响其得分和各项指标排名的重要因素之一。
    诚信和双赢
    缘于去年的一场“世纪收购”，上任中海油总公司总经理兼中海油董事长、首席执行官不到两年的傅成玉被美国《时代》周刊评为了2005年世界最有影响力人物。《时代》周刊给出的评语是：“华盛顿政界人士的反对最终迫使傅成玉放弃了收购美国石油公司优尼科的计划，但是他过人的胆识开启了一个新时代。”正是这次“失败”的跨国收购，让世界玉开始认真地思考，该如何跟中国相处。
    如果说在中海油收购优尼科一案中，更多人看到了傅成玉的胆识，那2006年4月完成的对尼日利亚第130号海上石油勘探许可证45%权益的收购，让人们看到更多的是一个大型企业负责人所必须的稳健。
    由于当时在对方的产权合同中，尼日利亚政府对一部分权益做了时间限制，而持有股份的股东保证依靠他的政府关系，在合同到期之后，政府还会续约。但傅成玉不希望拿到的是一张“空头支票”，因为他不想仅凭一句话就付这么多钱。傅成玉的坚持和双方都能在这次交易中看到的好处，最终还是促成了这次合作。
    其实这也是他现在对企业高层讲的最多的：做人，其涵义就是诚信和双赢。对于自己的缺点，傅认为“太直”是其中之一。因为人太直，有时候就会被人误解。
    41马明哲
    平安集团董事长
    综合得分：570
    单项最高排名变革力等两项40名
    单项最低排名影响力42名
    单项最高得分情 商 150分
    单项最低得分变革力等三项140分
    与50位上榜CEO相比，马明哲所处行业也许更专业。其影响力、感召力等需要向其他行业延伸。
    不是摸着石头过河
    “保险不是人干的，而是人才干的”——这句在保险业流传的行话用在马明哲身上再合适不过。从司机到平安保险掌舵人，再到目前金融集团综合经营的试点单位，马明哲率领平安集团处处走在别人前面。
    马明哲有句著名的话，“河上有桥，何必再去摸着石头过河。”——在国内其他保险公司还在转型和改制时，马明哲带领平安就已初步与国际接轨。马明哲率先聘请了诸如汤美娟、张子欣这样一批国际人才。而站在“国际人才”的肩膀上，马明哲率领平安从90年代中期开始就抢占了中国保险业的制高点。
    马明哲成功的原因很简单，就是模仿和借用外脑。现在他的最大任务是向花旗、汇丰这样的国际金融巨鳄学习。“站在汇丰肩上，河上有桥，就用不着摸着石头过河”，马明哲意味深长地说。
    43鲁冠球
    万向集团董事长
    综合得分：560
    单项最高排名变革力40名
    单项最低排名影响力45名
    单项最高得分变革力等三项 140分
    单项最低得分影响力130分
    与50位上榜CEO相比，鲁冠球的总排名还是显得低了一点。其四个指标里变革力是得分最高的，相对而言其各项指标的排名也很均匀。
    接班人风波
    过去几年，除了产业升级、兼并整合、多元化和国际化之外，家族企业是鲁冠球和他的万向集团永远都无法回避的一个话题。在这个问题上，面对来自方方面面的质疑之声，一贯以低调稳健著称的鲁冠球反问道：家族企业有什么不好？
    的确，在鲁冠球的精心栽培之下，其独子鲁伟鼎早早就进入了万向集团，在集团内轮岗，并在1994年出任集团总裁。几年来，鲁伟鼎所取得的成绩有目共睹，其在资本运作上的成就更是被业内人士认为已经超过其父鲁冠球。
    据很多万向集团的员工介绍，万向的家族化色彩并不浓，在万向下属几十家公司中，属鲁家子女、女婿掌门的不过三家，大部分高层都是从企业底层成长起来的万向人。
    尽管如此，还是会有人抓住其“钦点接班人”的问题不放。
    对此鲁冠球的回答是：“我现在选好我儿子，如果将来有能力超过我儿子的优秀人员出来，只要能够把企业搞得更好，我可能会调一个，这个是可以改变的。”
    显然在接班人的问题上，素有“常青树”之称的鲁冠球的选择与家族企业无关。
    44张近东
    苏宁电器集团有限公司董事长
    综合得分：550
    单项最高排名情 商40名
    单项最低排名影响力等两项42名
    单项最高得分情 商 150分
    单项最低得分变革力130分
    在国美和百思买的双重包围之下，或许作为苏宁掌门人来说，如何实施有效的差异化，摆脱被边缘化的危机，是张近东最应该思考的问题。
    压力莫过于此
    如果要评选痛苦榜，我们有十足的理由相信，作为苏宁电器董事长的张近东绝对是2006年最为痛苦的企业家之一。其痛苦原因有二：国美永乐并购案、百思买落地中国。
    在国美并购永乐以后，苏宁突然发现，原本与国美拉得很近的差距又被退回到了从前。根据资料显示，美乐合并后的总店面达到了800多家，而苏宁的店面则不到400家，对于近乎相同的模式扩张、相似的模式盈利的两家高度同质化的企业来说，规模优势的拉大意味着话语权的丧失，这不能不使张近东感到紧张。
    “屋逢连阴偏漏雨”，百思买此时在上海开出了在中国的第一家店面。如果说与国美的竞争还只是战术上的竞争的话，那与百思买的竞争，在战略以及经营形态上，苏宁已经低了对方一截，靠差价过活的百思买在一定程度上就是来取代靠进场费过活的苏宁。
    前有虎狼后有追兵的局面，使得张近东不得不重新考虑苏宁的战略定位。在业内人士大多预测苏宁将步国美后尘，并购大中或者三联等连锁卖场的时候，张近东却发出了“不考虑并购”的声音，并提出了苦练内功，提升管理能力的口号。
    很明显，张近东有意重塑苏宁，把苏宁从与国美的消耗战中解脱出来。但是，整个家电连锁业的竞争现状并不是由苏宁一家决定，一厢情愿的苏宁最终会走向何方，时间能证明一切。
    麦伯良
    中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司董事长
    综合得分：540
    单项最高排名变革力36名
    单项最低排名影响力45名
    单项最高得分变革力等两项 150分
    单项最低得分影响力130分
    麦伯良的影响力得分偏低，与其不直面终端消费者的产业特色有很大关系，事实上这也是所有国企老总们的劣势和优势。
    灰道的智慧
    “在欧美国家办企业，红道（禁行区）和绿道（通行区）的区别比较清楚，中间不清楚的灰道（不明确的区域）比较窄。而在中国，灰道太大，很难不走灰道。而要在灰道上走下去或者取得成功就需要一种进取的精神、智慧和技巧。”这是麦伯良针对管理中外公司的不同所作的一个精妙比喻。
    作为世界集装箱产业的领军者，麦伯良从来不把任何一家企业看作是自己的竞争对手。而是把世界上的好企业都当作自己的标杆。成为一家“世界级的企业”，麦伯良给自己定下的时间表是15年。他说，如果有一天，他的能力已经不能带领大家往前冲了，他会自动向董事会请求下课。
    这或许是他内心的真实想法，也或许是他面对记者的有意刁难表现出的“以退为进”的智慧。不管怎样，我们相信，从不会错失任何机会的麦伯良在任何领域都能成功——即便是在10年之后的飞机制造业。